你评估过你的挑战，并勾勒出计画。（其实你只是奉行收放自如的规划哲学，经过一番加油添醋，让目标得以实现。）

现在该是分摊责任的时候了。这是个提心吊胆的时刻，你发现自己头一次跟整个团队的偏好站在相对的立场。

孟买的软体开发小组长撒第加说：「第一次跟团队开会时，每个人都来恭喜我升官。我既欣慰、又骄傲。可是一小时过后，我看到大伙垂着头离去，我和他们的关系显然产生大幅变化。」

这过程包含角色、责任和担当等三个层面。身为领导者的你，必须决定：
◆ 什么人做什么事？
◆ 何时必须完成？
◆ 万一做坏了怎么办？

「如何叫人做事」，正是考验管理阶层的能力所在，只要这方面成功，全世界都会向你脱帽致敬。不过，你也可能陷入另一个心理障碍，也就是要拥有自由意志的属下照你的意思去做。

组织的由来，就是将难以捉摸的个人凑在一块，呈现出井然有序、可预测的样貌。透过历史得知，硬干一向是最好、最棒的做法，如果属下听不进你的道理而我行我素，几十大板「伺候」通常能确保乖顺。

在现代，除了几个产业外，使用「蛮力」是行不通的。管理者难为之处就是必须面对一群从开始就抱持抗拒态度的人发号施令。真是难为了。

抗拒的理由无奇不有，你无法期望以说服力来撼动他人的信念。常见抗拒的理由包括：

◆ 你要他们做的事，并非他们想做的。
◆ 你要他们做的事，违反他们的自我认知。
◆ 他们不加入你的团队，是因为不想看你脸色。
◆ 他们是不得已才加入你的团队。
◆ 他们为了个人风光而加入。
◆ 他们加入，是因为这份工作在某方面吸引他们。
◆ 他们加入，以便接近其他团队成员。
◆ 他们加入，来逃避其他团队。
◆ 他们加入，因为你是新人，他们以为你会睁一眼、闭一眼。

你必须很快了解一件事：属下不是你的禁脔。他们带着自己的步调和需求来工作，除非你承认这种先天的多元化差异，并带领团队超越那个境界，否则领导就会令你一个头、两个大。

奥图最近被任命为麻州某监狱的主管。尽管从未掌管过这类型机构，但是心理学专家的背景，倒是让他占了点便宜。奥图在监狱的头一个礼拜，跟管理团队玩了一次「认识彼此」的游戏，他忙着端点心、倒啤酒，大伙儿唱完卡拉OK后，开始举行吐槽大会，他鼓励大家聊聊监狱内的琐事、工作遇到哪些挫折，以及衷心希望想看到哪些改变。

点心和卡拉OK令大伙放松，于是坦诚面对当晚的压轴戏。他在当晚获知的讯息，比多数管理者花一年打听到的还多，像是谁打算调职、大伙心目中认为监狱该如何管理、怎样分工最合理等。

然而，奥图在结束前却扔了一颗「炸弹」。 他说：「我来这里，并不是来实现各位的梦想，也不想改变各位的工作内容，我会让你们做自己喜欢做的事。这是一座监狱，我们做的某些事相当不讨喜。

「但是，我承诺尽可能一视同仁，用心听你们说的每句话。我希望每个人在这里都能闯出一片天，如果想另谋高就，我也会尽量帮忙。不过，我们还有工作得做，没有人能置身事外。」

此刻安静到连跳蚤放屁都听得见，奥图也表明了立场。他尊重每个人的背景，也承认个别需求。不过，现在大伙必须团结一致来完成任务。最后，他们都办到了。从乱中理出头绪是个关键时刻，只要一步走错，整个团队就会倒过来骑在你头上。

在这阶段，有两件事要特别注意，否则会使你感到力不从心。

一是关于地盘争夺战。当两个人想要相同任务、承担相同责任时，就会发生地盘争夺战。政府机关经常上演着地盘争夺战，美国国务卿和国家安全顾问认为他们的工作执掌相同，而且永远都是对方背上的芒刺。如果两人的任务相同、职掌说明模糊不清，有时便成为地盘争夺战的原因。

一家位于俄勒冈州的科技企业团，雇用了两位行销副总裁，一位负责全公司的行销，另一位掌管最大部门。这还不打紧，公司竟把两人安排在同个地方工作，更糟的是，两人分别在走道的两端。多年来，这两个人一直为了工作上的琐事而争吵不休，而执行长也应该被打屁股，因为他竟认为适当的竞争是好的。

地盘观念的麻烦之处，在于争夺人会极力保护它。如果要某人放弃地盘，你可能会被骂得臭头；要某人跟别人分享地盘，等于替自己开启战端，而且会是一场圣战，因为一般人把地盘看得比什么都重要。

地盘重叠一定是坏事吗？未必，只要每个人在竞争的地盘中，还有努力的空间。当两人愿意而且有能力共同克服歧见时，地盘重叠就是可行的。不过，地盘重叠多半会演变成无谓的竞争，不仅浪费精神、造成不必要的猜疑，因此能免则免。当一个人对自己的工作缺乏安全感时，你就有麻烦了。

「正面迎击」是化解地盘争夺战的方法之一，问对方究竟为何而战。你可以询问每个人，这份工作为何值得你拥有？这么做可以把焦点从你争我夺转移到责任上，反正重要工作永远不缺，又何苦相争至此？

把地盘问题暂时搁置，或许你会发现，这两个死对头终究能相安无事，其中一位说不定还是另一位的良师益友。另一种情形是，任务的某一部分或许真的会引发争端，但也可以平和地分割开来。

重点是：地盘确实存在，地盘争夺战可能激化，而你又没时间穷搅和。

另一个麻烦点刚好相反，就是没人想做的工作，又名烫手山芋。烫手山芋是没营养的工作，像是倒垃圾、影印、无趣的文书作业，总之就是无法满足较高期许的讨厌差事。

不过，这种事还是得有人做，否则整体目标就无法达成。你可以把团队找来，宣布你需要有人志愿协调支出与预算的安排，并且注意成员的浪费行为。

这时可能发生两件坏事：
一、没有人自告奋勇，于是这件伤脑筋但却必要的事就永远没人做，结果造成专案失败，大伙集体失业。
二、让不适当的人承接这颗烫手山芋。你把苦差事丢给团队里的某个倒霉鬼，谁知这家伙属于被动成长的类型，先是欢喜接下任务，两个月后又回过头来，大肆哭诉自己被陷害了。有多糟呢？就因为倒霉鬼太晚才说出真心话，于是他们开始抓狂，干脆来个同归于尽。

你应该晓得如何甩开烫手山芋。例如，把所有不讨喜但却必要的工作找出来，让大家轮流负责，比如说每个月轮值一次，即使老板跟前的红人也不例外。

请记住，指派工作的时候，尽可能充分运用每个人与生俱来的优点和技能。现在不是培养人才的时候，先发挥每个人的专长，等有了好的开始，大伙习惯你的领导角色后，其他自然水到渠成。

接着来谈一下秩序的本质。 变得有系统，或者说组织化不等于制作一具永远不出错的完美机器。我们动不动就听见组织化这三个字，于是以为有个名叫组织化的完美状态，事情永远不会出错。

无论营利或非营利事业，都没有完美的机器。定义上，管理者是这一部机器的制造者和维护者，而他们往往小看「没组织」所带来的破坏力量，但事实上所有事物最后都会崩溃，全都会回过头来跟你作对。不用害怕。

「组织」的意思不是把桌面擦得一尘不染，而是营造一个让好事发生的环境。也许看似杂乱无章，但都能把事情做好。

清理脑袋比清理书桌重要。思路要清晰，才能发挥效能。意思是说，把列在单子、档案、图表或试算表上的事清理掉，同时让脑袋瓜从事真正的领导工作，包括陈述目标、指导员工如何达到目标、关注进度，并在必要时介入。

我们认为，比较好的做法是把焦点摆在井然有序的组织部分。团队不是机器，是活生生的组织，只要对待它如对待玫瑰花枝，或许会生出玫瑰花来。

实现构想的六个步骤：

1.催化。领导的起始任务是把未完成的构想变成具体成果。从个人开始改变，而后慢慢散播开来，让改变在组织内获得自己的生命力。

2.阐述。一般人在赞同某个点子前，得先弄懂它。领导者必须就改变的必要性与他人交换意见，沟通是最艰钜的领导任务，一不小心就会搞砸。而阐述过程的危机在于容易擦枪走火。

3.具象。当领导者的言论在属下心中留下印象后，就呈现出具体图象来，以往无法想像的样子，如今逐渐浮现。当一群关键人物拥有共同愿景与共识时，就是成功的第一个征兆。

4.统合。好比骨牌，只要有人响应，构想就会被推动。领导者经由正式与非正式管道，获得他人的承诺与支持，于是不同的见解达成妥协，得以被聆听、尊重。

【心得感想】

做为一个主管，必须知道属下的长处在于那里，帮属下发掘出潜能，并将属下放在适当的位置上。