去年冬天，向来充满学术气息的交通大学图书馆下方的EMBA教室，出现了异于平常的气氛；魔幻的灯光、轻快的爵士乐，还有满场观众期待的眼神，「她们来了，快就位！」几位拿着数位相机、摄影机的中年学子围在讲台前方，等待后方已着好表演服的十多位男、女模特儿。

　鼓掌声、镁光灯此起彼落，夹着尖叫、大笑声中，肢体和表情都不怎么纯熟的非专业模特儿，一个个陆续站上前台，摆着pose，展示他们手提的LV皮包，或是边走边喷洒着CD香水。

　仔细一看，这些走在伸展台上的「名模」，都是EMBA的学生，他们来自台积电、中科院、南亚、群益证券、明泰科技等企业，为了「策略管理」这门课，这群中高阶主管或科技产业创业人不惜粉墨登场，让课本分析的商业策略，瞬间化成光鲜、新潮的时尚氛围。

　近来EMBA课堂流行「体验式教学」，这场揣摩所谓「名流」的生活情境，对交大EMBA师生而言是七年来的第一遭，他们自办这场热闹缤纷的时尚秀，其实想探究的是全球最大奢华品集团LVMH（Louis Vuitton Moet Hennessy）的品牌整合和经营策略。

　台湾向以制造能力与弹性为竞争优势，在全球分工的供应链位置中，创造许多成长商机，然而近几年来，高科技业面临前所未见的激烈竞争。从911、SARS、经济危机，台商纷纷把微利挂在嘴边，但LVMH却屡创营运规模、营收和获利成长，让EMBA企业学子很好奇。

　法国LVMH（LV和着名酒业家族Moet Hennessy在1980年代合并而成）集团，为何能在短短十年间崛起，并发展成拥有五十多个时尚品牌的集团，规模远超过香奈儿（Chanel）、Gucci等奢华品集团？「他们没有太了不起的技术能力，为何能有这么快速的成长？」这是教授这门课的交大管科系教授朱博涌要求企业学子们思考的第一个问题。

　五年前，朱博涌曾赴法国实地参访LVMH集团，也开始分析奢华产业，他发现，奢华产业不只需要风光的表面，经营者的策略，才是决定企业竞争优势的关键，尤其值得近来纷纷走上品牌之路的台商参考。去年，他首次把奢华产业LVMH集团的个案研究编进EMBA课程教材，开拓了企业学子在高科技、传统产业与服务业外的另一个视点。

　他之所以挑起这个议题，目的在导引台湾制造、高科技的专业经理人，暂时抛开工程师研发思惟或消费品行销模式，探究奢华品牌的经营策略。

平民贵族化，奢华产业前景看俏
　2003年LVMH集团总营收119亿欧元，相当于三个台积电，净利较前一年度成长超过30％，远高于台湾的笔记型电脑代工；去年，受到强势欧元、弱势美元的影响，使LVMH集团获利略受影响，但整体而言，受惠于消费者品味的逐渐升级，奢华产业未来将持续成长，「平民贵族化的风潮下，消费者不再喜欢低品质的廉价品，」飞利浦品质文教基金会董事长许禄宝说。

　去年感恩节后，美国零售产业低价、量贩市场一路萎缩，奢华产业市场却集体攀升，LVMH更是其中的佼佼者。

　奢华产业犹如全球化的社会表演艺术，业者不断打造一个由贵族名流、影星名模演出的品味舞台，用以彰显品牌地位，LVMH不断变幻出各式各样的时尚秀，也吸引大众一波波的抢购潮。

　然而，拥有五十多个时尚品牌的LVMH，为何没有出现品牌冲突的情况？「为什么LVMH不断扩充品牌，仍然可以创造新成长曲线？」朱博涌提出了第二个疑问。

　LVMH集团下的路易威登向来是品牌经营的典范，这个成立一百五十年的品牌，从皮件跨进珠宝、手表，不断扩大经营规模，许多人把LVMH的成功归因于品牌，但朱博涌认为，创造了一个连结原料、生产、品牌、通路的上下游整合价值链，才是LVMH屹立不摇的主因。

　「LVMH的优势在于策略，品牌、行销只是结果，」朱博涌直指这个奢华企业的核心策略。

　LVMH的发展策略，符合策略大师波特（Michael Porter）提出的「价值链」理论；波特认为，诊断竞争优势并寻求企业体质改善的基本工具就是价值链，价值链把企业运作的各种活动，划分为设计、生产、行销和运送等独立领域。透过对价值链的影响，企业活动的范畴（即竞争范畴）会对竞争优势产生举足轻重的交互关系。公司的价值链可以进一步和上下游的价值链相连，构成一个产业的价值链，把价值链做充分的串联，对竞争力的增强颇具意义。

眼光独到，奠定集团霸主地位
　策略的制定，仰赖领导人为企业发展订定清晰的方向，LVMH集团总裁阿诺特（Bernard Arnault）就是一位具策略眼光的企业领导人。

　这位五十七岁的法国建筑业家族企业继承人，在三十五岁那年开拓家族事业外的新事业，竟一举带动时尚产业全球化的趋势。

　阿诺特自1988年掌权至今，为集团买进超过五十个品牌，横跨高级服饰、珠宝、手表、酒庄和免税店等，创造出世上最富盛名的奢华产业，赋予传统品牌新生命，更为现代新贵族形塑欧式生活风格。

　许多时尚精品都在效仿路易威登的成功经验，如Coach公司把过去注重实用性的箱包变成时髦装饰品，因而带动利润率达到29％。

　拥有悠久历史的爱马仕（Hermes）正在拓展自己的零售网路，前不久还聘请了设计师戈尔捷（Jean-Paul Gayltier）帮它改善形象。香奈儿最近找来影星妮可基嫚为五号香水代言，重塑时尚形象。

　除了营运和行销，阿诺特还有更深度的策略，「多品牌管理，集中和分散并用，众多品牌整合的关键，在于总公司就像一个总管理处，」朱博涌说。

　举例来说，产品的营收来源看似集中，却包裹着分散策略，一如所有国际化产业，要使用来自各国家、各区域的货币，「全球开店，营收来自多国就是一种分散汇差的作法，」一位企业学子恍然大悟地说。

　此外，总管理处可以整合财务、法务、广告等成本，例如，LVMH广告开支仅占公司销售总额的5％，为该行业平均水准一半。同时由于精品集团能带动地方繁荣，连带成为租金谈判筹码；此外，强大品牌可以吸引优秀人才投效，间接成为研发的力量。

　路易威登也在复制自己的成功经验，与南非最大钻石商De Beers合作，形成从原料、制造、品牌、通路一体相连的价值链。

　运用策略，发展规模经济和范畴经济的优势，LVMH建立一个时尚产业很高的进入门槛，为自己创造无法模仿的能力。

　正确策略将产生不易取代的竞争优势，LVMH执行的策略，是台湾产业必须思考的方向。（本文内容为交大EMBA策略课程）

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