你现在，站在什么位置？

你已经站在领导的位子，或者还不是。你可能是身在腐朽组织，欲振乏力的舵手，或者是刚打下一片梦土，渺无前例可循的拓荒者。
可以确定的是，你不属于每天看报纸、吃便当、等领薪水的囫囵一族；你站在新世代的当口，跃跃欲试。
现在就是你重新思索过去与未来的关键片刻。
是不是该留在当下的位置？有几分冲撞的能力？能够发挥的幅度有多大？需要储备的能量是什么？
网际网路的急速发展，逼使二十一世纪产业结构及界限趋向模糊，一些过去组织需要的技能，将被科技所取代，曾经奉为圭臬的法则，都要重新面临省视。在科技的背后，试图接班二十一世纪的领导人才，必须创造或培养的新价值在哪里？

特质一：速度感
过去大鱼吃小鱼，现在快鱼吃慢鱼
在无形体、跨地域的网际网路时代，速度是第一要件。

从典范的转移来思考，过去是大者恒大，靠的是既有的市场规模，未来在网路经济中，走的是一对一市场，成功的模式又容易复制，快者因此取胜。宏碁集团董事长施振荣就说：「网路的世界是没大没小的世界。」联强国际总经理杜书伍则比喻，在巨变时代中的企业，就像「烧杯中的青蛙」，初期还不自觉，甚至觉得温暖舒适，但若「不赶紧跳出来，就会被煮熟」。杜书伍直言，社会的竞争不给讨价还价，不能说「你等我一下」、「你等我10分钟」，「打瞌睡休息一下，可能永远扳不回来。」
过去10年的「烧杯」可能是价格战，未来10年的烧杯，会是什么？很多人不约而同地指向全球网路资讯商战。无论身置何种产业，让资讯快速透明地流通，是下一世纪的共同愿景。惠普企业集团事业群总经理余振忠就形容，「过去大鱼吃小鱼，现在快鱼吃慢鱼」，以思科、微软来说，它们的最大资产不在规模，而在速度，「速度经济（economy of speed）已打败了规模经济（economy of scale）。」余振忠坦言，过去惠普在速度上的确不够快，而高科技产业的特性是「春江水暖鸭先知」，第一线的同仁往往最先获知外界讯息，因此「被授权者」和「做决定者」必需分家，团队才会动起来。他的做法是只给大原则，同时增加沟通的频率，接着就尽量让员工自己去做决定。

特质二：洞察力
不问「请告诉我谁做过？」，多问「谁没有做过？」
新时代不断在变，取代了过去的法则，在快速变迁的环境中，是不是能够敏锐地感知外在变化，掌握未来产业发展结构变化的精髓，需要深沉的内在洞察力。

从免费电脑的风潮来看，业者过去卖的是电脑，现在卖的却是服务。余振忠说，在无形取代有形的时代，组织结构或资源分配都趋向模糊，「无法想出，也没有人有任何经验」，领导者「要有能力多管闲事」，掌握不确定性。杜书伍也强调，企业存活下去，就要变。领导者需要很高的敏感度，在酝酿期感知变化，在时机成熟之际，做好准备。
对于徒具规模、却失掉创业与实验精神的稳定企业来说，这也许是坏消息，因为过去的资产可能成为负担和风险，但对于那些在无形空间奔驰想像的创业家而言，即使横阻在前的可能是失败，却也是创造新典范的大好时机。远擎管理顾问公司董事长万以宁分析，对传统领导人来说，保守、安定是一种赢得信赖的美德，面对不确定的风险，他们通常选择规避，会说「请告诉我谁做过？」二十一世纪的领导人却有一种不怕改变的天性，一种高度的实验精神，他们看的是「谁没有做过？」矽谷创业家段晓雷，就是看见消费者在连上ISP（网路服务业者）之后，往往还要苦苦等待连上其他网站，于是创办「网上网」（AboveNet），将各个ISP连结起来，提供一种真正高速的网路浏览经验，这是前所未有的创举。
打破了过往产业结构分明的时代，领导者必需并重水平分工和垂直整合的能力。康柏电脑企业产品副总经理赖昭辉指出，拿电信业来说，过去就是纯做电话语音服务加电信，未来却须具备行动电话、资讯传输、网路服务等跨行业异业整合的能力，其他产业也是。甚至你和上下游合作伙伴，或是和客户的关系，都要重新检视，因为再没有一个单一的标签或称谓，可以解释所有的角色和关系。
正因为一切都在不确定状态，成功的路径不一定前有古人，领导者一方面眼光必须长远，以创新的手法和构想做生意，另一方面要能建立或改变企业体质，到一个能够即时调整的状态。

特质三：大气度
技术要Internet，心胸也是Internet！
过去的领导者可以窝在办公室往内看（intra-net），专注于企业内部运作机制，一人独大；在无边境的网路世界，领导者在厘清公司的核心优势之后，却不得不向外看（extra-net），寻找盟友。从大型企业益趋频繁的策略联盟动作，不难嗅出这样的况味。

对外策略联盟，对内也要充分赋权。惠普科技台湾区营运总部总经理黄河明表示，新领导者必需心胸宽大，能够充分「赋权」。所谓的「赋权」，和过去所说的「授权」字面上看来接近，其实却是完全不同的领导意涵。谈「授权」，已经暗示权力是操弄在领导者手里；而「赋权」，是指制度性的天赋人权，如同在网路中的一环，将有活力、有创意的人才，作网路型的连接。倚天资讯董事长黄杉榕就指出，全部自己做的时代已经过去，领导者必需多看同仁的优点，善用不同人才的互补特质，找到对的人来做，和他讲同样的语言。
以雅虎创办人杨致远将执行长的位子拱手让人为例，万以宁认为新领导者不仅在技术上必需走上Internet，「心胸也是Internet。」远擎本身就以「SWAN」做为找人的原则，除了聪明（smart）、认真（work hard）、积极（aggressive），最重要的是他必须具备网路的开放特性，而且易于相处（nice and networking）。
人既是未来组织的关键资产，领导者就必需具备培育未来领袖人才的能力，在公司里创造机会，让更多人承担责任。勤业管理总经理颜漏有分析，未来公司能否成功，在于培养领导人，而非经理人。
领导人对应的是变化（cope with change），能够拟定方向，激励团队做改变；经理人对应的则是复杂度（cope with complexity），只能算是执行者。他相信后天的培养和训练很重要，遗憾的是，国外企业大都非常有计画地培养接班人，国内企业却缺少这方面的认知，以致真正的领导人才严重缺乏。宏碁集团自10年前开始有计画地在全球培养100个总经理，是国内少见的例子。

特质四：人文味
转得愈快的轮子，需要愈稳定的轴
价值观和企业文化是一切的根本，领导者必需能够奠立组织的愿景和价值观，由此开始，才能解释其他所有的政策和制度。

黄河明表示，企业要充分运用科技提高效率，但必须体会在快速变迁的时代中，需要「根」。「转得愈快的轮子，需要愈稳定的轴，而稳定的力量，在于文化面。」以惠普而言，是在创业开始就尊重并且信任个人，近年还试行弹性上班时间的制度。大同多媒体视讯开发处处长潘泰吉则以半导体厂为例，形容如果领导者未能在工作中注入成就感与使命感，穿上防尘衣的员工，就「只是一个个号码牌。」
正如杜书伍所说，工业革命和网际网路革命，其实都是载具革命，只是前者是载重的工具，后者是载资讯的工具，而「所有的工具会取代的，是例行的、劳力的工作，无法取代隐含了感性与创意的工作。」过去的独裁垄断大都由于资讯不足所造成，如今科技拉近贫富悬殊、改善生活，仿佛让人更聪明了，却不能让人更崇高或善良。当科技发展到了一个程度，是否能从中创造企业的人文价值，肩负社会的责任感，是领导者的平衡标的。

结语：风格摇摆，是最危险的事
说到底，每个不同的时代，都有成功的故事发生，这些成功人物的特质，却不一定一样，也没有一种经营法则，能够放诸四海皆准。「有人说国际化，有人说本土化，」远擎管理顾问公司《电子化企业经理人报告》杂志执行主编丁惠民说，「我比较相信：你认为你是什么，你能做什么，朝向你能做的。」她强调，领导者必须有统一的中心思想、鲜明的策略想法，「风格摇摆，反而危险」。
国际竞争策略教授普哈拉（C. K. Prahalad）去年访台时曾说，「不要拿别人的发展模式作为自己的蓝图，没有任何一种模式，可以成为不同国家、不同企业的模仿对象。」企业或个体，在虚心向外求教、学习改变，注入新的因子时，也要在每一次更新之后，回头看看自身既有的价值磐石，再出发。
当国外媒体形容新世代的领导者，愈来愈像「传教士」，其实除了对自己行走的道路，有一种难以移除的坚定信仰，除了在传递新旧观念时，有一种鼓动人心的口才和说服力，除了对科技、网路或其他领域的专业素养，以及策略联盟的运筹帷幄，在真正足以令人敬重叹服的领导者身上，我们还看见了对人的爱和尊重。

《亚里斯多德总裁》（If Aristotle Ran General Motor）一书中指出，「员工感受到自己身为一个人所应得的支持与尊重，才会乐意接受改变的挑战。」即使从市场行销、企业产品挂帅的时代，隐然走上资讯当头的年代，剥离科技的外衣，人在心底寻求的生命价值，其实和八百年前的老祖宗没什么两样。
而那样的生命价值，那种人和人之间相互依存的关系，才能激发人们奋力达成目标。对于动荡的产业环境中，失了方寸的领导者，这或许可以给出些微蛛丝马迹的答案。