【類 型】財經企管
【書 名】商業周刊
【作 者】NA
【 出 版 社 】商業周刊
【語 言】繁體中文
【ＩＳＢＮ】NA
【出版年月】2008年11月
【內容大綱】
不敵寒風 奇美電斷尾求生
雙D風暴：DRAM & LCD
【個人感想】不敵寒風 奇美電斷尾求生
十二月十六日，奇美召開緊急會議，決定終止三千一百名派遣人員合約，全球第四大面板廠奇美電子，選擇以此方式度過難關，給其他企業帶來何種啟示？
過去，奇美總部每天燈火通明到晚上8點；現在，6點過後，大樓燈火漸歇。（攝影‧賴建宏）
一個黑色星期二，三千一百人一夕之間失去工作。
十二月十六日，奇美電決定資遣三千一百名派遣員工，隔天晚報，斗大黑色標題「奇美電、勝華裁員」。有些派遣員工，還留著一通手機簡訊：「因奇美電子產能關係，必須做出資遣動作……。」這是奇美電子成立十年以來，首次一口氣資遣這麼多人。「我們一開始以為是溜滑梯，沒想到是掉入懸崖。」奇美電行政處副處長蘇立瑩表示，景氣滑落得又快又急，誰都沒有想到。
相較外界責難蜂擁而上，十八日傍晚，位於南科的奇美總部出奇平靜，常駐廠商停車場裡，零零星星停著機汽車，一位剛下班的員工說，所有外包清潔工已經撤出無塵室，每個廠的清潔人力也只留下十幾位，七層樓的總部，只有三十位清潔工。
偌大的停車場，只停了三分之一，剩下都是「小黑的家」，指著一旁的流浪狗，一位廠商苦笑。六點一到，員工在半小時內幾乎走光，一位休無薪假員工說，過去都是晚上八、九點下班，現在六點敲鐘，準時走人。
七點鐘，偌大的南科，冷風直吹，南科冷冷清清，奇美對面的和鑫光電，早已裁員二○％，下班後，只剩大廳微弱的光線。
掙扎：虧損瘦身
最後，七十二小時資遣逾三千人今年第三季奇美電大虧四十一億元，奇美仍謹守不裁員的底線，奇美電高階經理人先減薪一○％，降低產能利用率到六成。但是，寒風一波吹得比一波強，十一月，奇美合併營收和去年相比衰退六六％，砍外包廠商，員工配合休無薪假，仍是杯水車薪。
十二月景氣仍不見好轉，站在南科環顧四周，奇美電宣稱還有六成產能利用率，但在南科七個廠產能利用率在一○％到五○％游走，只好削減派遣員工比率。奇美集團過去一直被外界視為「幸福企業」，創辦人許文龍塑造的奇美文化，像家庭一樣溫暖著每一個員工的心，也因為幸福的感覺一直被期待著，當奇美電也抵不過嚴冬，採取縮減人力的動作時，會引起外界較大的失衡感。
一家派遣公司說，十月，奇美電已經告知可能縮減派遣人員，「大家都有心理準備，只是不知道何時接到那通電話。」另一家派遣業者為奇美電抱屈，他指出，很多科技大廠從第二季開始就從五十、一百人砍，砍得外界不知不覺，就像是小水管，一滴一滴，日夜在流，奇美電算是最晚才做這一步，只是他一下子就拿出個大水管，所以大家都跑來看。
不只奇美電，十二月十九日，鴻海集團總裁郭台銘說：「景氣比大家想像要壞三倍。」鴻海全球和台灣都在裁員，「這不代表企業沒有良心，也不是企業沒有競爭力，如果現在不積極因應，硬撐到最後卻需要政府紓困或宣布倒閉，這叫健康嗎？」
在台南一提到奇美，五十歲的計程車司機說，小時候用的墊板都是奇美的，我問他，那你有買他們的電視嗎？司機搖頭說「沒錢」，轉向科技，奇美的老客戶不見得跟著走。
扛著不裁員的壓力，終止派遣合約成為唯一選擇，在七十二個小時內，資遣三千一百名派遣人力。
現場：突獲通知
黑色星期二終止部分派遣合約
《戰國策》中有一段說的是「虎怒斷足」的小故事，一位辯士魏希望趙國的建信君為國保重他自己的身體，舉了一個例子：有人設置了機關要捕捉野獸，結果捉到了一隻老虎，老虎最後決定自斷腳掌以求脫身。這隻老虎並非不愛惜自己的腳掌，而是不能因為一寸大小的腳掌，而傷及七尺大小的身軀，這是權衡輕重、當機立斷的一種作為。就像蜥蜴、壁虎一樣，被抓住尾巴，馬上就斷尾求生。
奇美電大舉裁員，只是台灣企業求生過程中的小縮影，誰能在這場巨型風暴中活下來，才有機會看得到下一波景氣春天的花團錦簇。
十六日，週二下午五點，四家派遣公司接到奇美急電進廠開會通知，並附上一紙傳真，奇美希望終止部分派遣合約。會議進行到晚上九點，商討怎麼結算薪資年假和年終獎金。
晚上九點半，晚班同仁工作兩個小時後，工廠廣播，請派遣同仁集合，收拾細軟，直接坐交通車回家。底下員工難掩落寞，「怎麼這樣，好快喔」的抱怨小聲迴繞。
奇美電告訴派遣公司，希望明天早班派遣員工不用進廠。由於奇美在南科使用大量派遣人力，一家派遣公司就要負責通知四百到六百人，派遣公司加班到半夜快二點，還是有五、六十人聯絡不到，「人數太多，有的實在來不及（通知），只好先傳簡訊。」
隔天一早，被資遣員工分批到公司領了一只牛皮紙袋，結算年資和薪水、年終，派遣公司一直忙到週五。
為何這麼急？派遣公司說，這是科技業常態，科技業資遣人力，為了怕員工進廠改程式，盜取資料，「調一個溫度或濕度就破片了（面板製程精密，溫、濕度一改，就會毀損）。」所以通常在很短時間內處理完畢。像勝華科技也是，一早到工廠刷卡刷不過，就知道怎麼回事。
十二月十九日，我們在高鐵台南前往台北的路上，和奇美電創辦人許文龍做了一次訪談（詳見五十二頁）。許文龍見到我們，加上奇美電裁員的時機，大概知道我們的來意，他跟幕僚說：「我跟他們談一談。」
許文龍說，在創業的過程中，裁員並不是第一次發生在奇美集團，一九七二年石油危機，奇美實業也曾大幅裁員，幅度也超過一○％。「這是大自然的災害，有的人（受災）較大，有人較小，這是有點不公平沒錯。有的人沒工作了，有的人還是有工作，」許文龍一貫平和的表情，談到這次景氣大衰退、裁員的事，表示自己也承受很大的壓力，「站在我的立場，就是說我對不起這些受到災難的人。」
肇因：跨界踢鐵板
負債比高，重自有技術而增加成本
在尚未跨入科技業之時，奇美電子母公司奇美實業曾經稱霸ABS樹脂，當時業界稱北有王永慶，南有許文龍，原本在傳統產業稱王的奇美，跨入科技業後，踢到鐵板。
面板是個昂貴的遊戲，一個廠都要上百億元投資。奇美電負債比長期在五○％左右，居高不下，去年連擴兩廠，更讓負債比攀升到五四％。
成立十年，奇美的成本高於同業。和友達以成本為考量的投資策略不同。奇美著重讓自家的零組件廠發展自有技術，走在奇美剛開幕的樹谷園區，零組件供應廠形成奇美光電聚落，冷陰極管啟耀光電，奇美材料，奇晶光電，IC設計奇景光電，奇美希望技術自有，像一棵樹一樣，整棵樹結的都是自家的果子。用技術造成差異化，優點是不用付技術轉移費用，利潤可以是對手的一倍；但自家零組件廠學習曲線較長，也比較不會下重手砍價格。
何昭陽接受商周訪談時也說：「既然要用人家，就要跟人家和一點，利害一致啦！所以好的時候大家都好，不會太去leverage（借力）人家，我們利害一致這樣子。」
此外，奇美晚了友達三年，才到中國投資人工成本重的LCM（後段模組）廠，許文龍曾說，「我LCM不出去，一年差四十五億，他三年前就出去，我要是當時也出去，現在和他也相當，差就差在這。」
去年奇美一舉開兩個廠，也增加了風險，何昭陽坦承：「我們投資的比率跟別人來比，相對比較高，速度比別人快，所以如果說景氣沒有那麼好的話，相對是比較危險。」
缺失：過度保護員工
平時就應汰弱，景氣差才處理顯殘酷最後，幸福企業的文化，在不景氣時反而成了最大的包袱，相較台積電每年淘汰考績後五％的員工，強調人和與溫情，奇美從不裁員的政策，到第三季後，奇美決定嚴格執行績效考核，採取不適任淘汰制；到這次大幅裁員後重新以「幸福不是吃大鍋飯」來定義幸福企業。三個階段的變化，顯示奇美電傾向更務實的面對風雨。
惠悅企管顧問公司員工激勵與精算諮詢總經理周淑媛表示，台灣屬父權式管理，小孩子考零分也不會被逐出家門，企業基於照顧員工、對員工好的理由，沒有及時執行績效淘汰，遇到不景氣反而造成裁員。
此時，有些公司財力不但無法提供很好的資遣費，勞力市場需求也緊縮，當時對員工仁慈，「不景氣時處理他，反而是非常殘酷的！」
現階段來找惠悅諮詢裁員的人數比去年多了一倍，要求專業顧問協助裁員過程，甚至提供離職主管心理宣洩管道。為什麼處理員工離職這麼重要？某位資深企管顧問提出「喪禮理論」：治喪時向喪家一鞠躬，不是做給往生者看。意思是說，公司重視離職這件事，是對留職員工表達：「我們很在乎你們。」表現公司具人性的一面，也讓員工內心體恤公司狀況。
中華經濟研究院董事長朱敬一談金融海嘯引起的失業問題時提到，現在是經濟上動員戡亂非常時期，規模大、時間久、影響層面廣，不能單靠企業或政府。像是無薪假、最低薪資，是企業為了生存不想裁員使用的手段之一，如果只是把他當作是壓榨勞工的做法，就錯失了企業和政府一起合作度過這次危機的機會。
對奇美電來說，並非沒有意識到整個集團史無前例投入五千億元在面板產業，所可能帶來的風險，只是，在風險與機會中，要如何像許文龍手上的小提琴，演出不落拍子的節奏。
啟示：擴張的兩難
基礎不夠強，遇壞景氣就得一直收
其實要跨入科技業，許文龍一開始持反對意見，總經理何昭陽轉述他的話說：「他認為做企業，就像馬蒙眼奔跑一樣，就是要專注。」但是，許文龍直到花了一年半看了韓國、日本的TFT廠後才改變主意，理由就是，電視是大家需要的東西，把它做便宜、做好，市場一定會起來。
剛上市時，何昭陽說，TFT和半導體不同，半導體設備占七成，TFT材料占六成，材料又是奇美實業的強項，面板的背光板，材料就是奇美實業生產的壓克力，市場和材料優勢讓許文龍一頭栽進面板業。殊不知，今年面板業翻轉，也讓奇美電跨入另一個險境。
從傳統產業跨入科技業吃癟的不只是奇美，台塑投資南亞科技和華亞科技也是一例，今年前三季兩家公司合計虧損三百六十三億元，其中南亞科技去年大虧一百二十四億，今年前三季累計虧損已經快達資本額二分之一，有被打入全額交割股的疑慮。
王永慶在世的時候，不斷挑戰南亞科的員工，問同樣的一個問題：「有沒有辦法自己做？」因為王永慶還是相信，只要能夠掌握到關鍵技術，再加上台塑擅長的管理，是可以複製自己在石化業的成功經驗。然而，從南亞科成立於一九九五年至今，十三個年頭過去，南亞科始終無法在台塑集團內成為另一個加分的子公司。
不只科技業，之前台塑跨入不熟悉的汽車產業，由製造轉向代理捷克汽車品牌，仍無法止血，九年虧損二十億，最後在董事長王永慶大筆一揮下，決定退出市場。
許文龍、王永慶，同樣都是在不同領域做到世界第一，為何一跨界，都陷入進退兩難的尷尬局面？
十二月十七日中午，位於內湖科學園區的光寶科技總部陽光普照，氣候的寒流剛過，科技業的寒流還在進行中。在一場午宴上，經營科技業三十三年，成立台灣第一家上市電子公司光寶科技董事長宋恭源感嘆的說：「景氣好，過去大多數企業家看機會，科技業找錢容易，樹根不夠強，景氣不好就會進退兩難。一路走來我最大的感想是，可以少做很多事，過去因為景氣好，一直擴張，但是現在就一直收。」
原本光寶對於要不要放棄占營收三成的監視器收入還有爭議。光寶的策略希望專注可以做到世界前三大的產品，然而監視器部門只能排第五大，只是因為占營收比大，捨不得賣掉。
今年初一場大火，燒出宋恭源的決心，將監視器事業部賣給緯創，與其花錢復原，不如賣掉集團獲利最少的部門，他回首感嘆「原本光寶產品很分散，後來覺得把有限的幾件事情做得非常好，如何把田給耕精，耕得更好更重要。」
但是，斷尾求生也不是件容易的事，如何在「尾巴」和「身軀」中間找出平衡點。該斷多少？什麼時候斷？還是有拿捏的智慧。
轉機：裁員潮將歇
保存主力，災難後可擴大地盤
一位派遣公司負責人表示，這一波裁員潮，台積電是最早嗅到不景氣，在第二季就臨時把要買的設備訂單取消，並凍結人事。到了奇美電，他認為第一波大裁員應該已到了一個段落，除非有更壞的景氣訊號，一般企業也不會漫無目的裁員，甚至有些企業表明還要保留一些閒置的人力，臨時有訂單來了才接得下來。
十一月十三日，美國金沙集團一口氣裁掉一萬一千名建築工人，暫停在澳門金光大道的第五及第六期工程，在斷了澳門的「尾」的同時，卻又在新加坡加碼投資，賭桌由之前規畫的六百桌提高到一千桌。開賭場的企業也許「賭」慣了，手筆都是大的，其中，有危機，但也有機會。
從觀察大自然得到體悟的宋恭源表示：「加州每兩、三年都會有火燒山，火災來時，橡樹會被燒掉一些小枝小節，但是樹幹不會有事，等雨水來了，它會最先受到滋潤，長新的葉子擴張地盤。只要你是最大的，每經過一次災難，你反而更擴張地盤。」關鍵是你是不是最大，能不能在大火中，留下生存的本錢。
許文龍是一個垂釣高手，如果在大海邊上垂釣，大魚已經上鉤，而遠邊的烏雲和風暴也正朝你而來，你是要快速剪斷魚線、收起魚竿，改日再戰，還是冒著風險把魚拉上岸。當下的判斷不是容易的事，現正考驗著許文龍，也在考驗著每一位CEO。
＊ 奇美電子大事紀創立期
1998年 許文龍花一年半評估進入面板業可能性，見過吳炳昇團隊後，決定投入面板零組件彩色濾光片。兩個月後，決定進入面板業
2000年 合併生產面板的奇晶光電和彩色濾光片的奇美，成立奇美電子，資本額一百七十億。該年獲利十九億元
2001年 景氣下滑，虧損三十五億元
投資八十億，合併日本IBM旗下TFT部門
2002年 上市，資本額一百八十億元，營收約四百零七億元，獲利四十五億元
2004年 獲利一百七十二億創新高
＊ 擴產殺價期
2004年 下半年市場陷入殺價
2005年 較友達晚三年赴中國寧波投資後段模組廠。將奇美通訊賣給鴻海，專心經營面板
2006年 友達和廣輝合併，奇美電子董事長廖錦祥評論「奇美的文化就是喜歡自己生孩子，而不喜歡購併策略。」該年奇美電獲利三十五億元，上市以來最低
景氣回升
2007年 獲利達三百六十一億元，創新高
金融海嘯後
2008年 十月傳出鴻海入股奇美，奇美隨即公布重大訊息否認
第三季慘賠四十一億元，產能利用率降到六成
摩根大通報告指出，面板雙虎明年將各虧損超過七百億元
