一月二十日，做烤肉炉具的关中公司以一百六十五元的价格挂牌上柜，一上柜就成为店头市场股王，股价仅次于上市的股王联发科，是台积电的四倍（三月十一日关中收盘价为一百八十六元，联发科为二百六十六元，台积电是四十二．五元）。亮丽的股价和每股高达十五元的税后盈余（发放十二元的股利），令人好奇，为什么做烤肉炉，获利可以如此耀眼？


一月十日，成霖企业在南投信义乡北港溪温泉举办为期两天的年度会议，这一家做水龙头的企业，去年营收三十八亿元，获利四亿七千万元，各成长三五％和五三％，每股税后盈余（ＥＰＳ）近五元。财务部门上台报告时说：「现在我们钱很多，当务之急是如何理财！」


不只关中和成霖，去年还有在高尔夫球头领域耕耘十五年的明安国际，每股六．三五元的税后盈余，连很多电子股都瞠乎其后。而从十九年前开始制造气动打钉机的钻全实业，也以每股五元的获利，高居机电股之冠。


‧ 不在大池塘争食


深耕小池塘，只钻研一项专业


客群少却集中，以高利润取胜


户外烤肉炉、水龙头、打钉机、高尔夫球具，都是不起眼的产品，但为什么生产这些产品的中小企业，在最近几年不景气期间，仍然持续高获利？贾帝许．谢斯（Jagdish

N. Sheth）和罗容德拉．席素迪亚（Rajendra S. Sisodia）两位行销专家在《企业竞争优势》一书中提出「小池塘里的一条大鱼」解释这类厂商成功的原因：在很多市场里，都有『通产厂商』和『专业厂商』两种，通产厂商是产品线完整、规模庞大的业者，而虽然通产厂商能通吃，占有七成左右的市场，却另外还有三成的市场，这是专业厂商的天下。专业厂商诉求的对象通常比较少数、集中，也必须以高利润取胜。


举例来说，制药市场有默克、壮生、必治妥施贵宝三家大规模厂商，但也有Amgen这种只靠红血球生成素和白血球生成素可以活得很好的公司。航空市场有联合、美国航空和达美这种大航空公司，但也有只飞短程的西南航空。


还有美国密西根州一家汽车后视镜厂商「建泰」（Gentex）在后视镜产品中创新，专门生产包括会根据阳光强度自动调整空调设备，或在人眼还看不出来之前，就能够侦测下雨或起雾，并自动启动雨刷和大灯，……以高度专业服务特殊需求的客群。


元智大学远东管理讲座教授、中华民国管理科学会理事长许士军即指出，经过汇率变动、景气循环、产业转型仍存活下来的台湾传统产业，都是有know-how的，赚钱能力也不输科技产业。这些业者共同的特质是有技术、反应灵活，而且一直在自己专精的领域里，持续升级。


这些小池塘里的大鱼，能有今日的发展，跟他们能忍受寂寞与挫折，坚持专业，而且持续在专业中创新很有关系。


‧ 转型


转进精致、中高价位路线


关中瓦斯烤肉炉


去年产量台湾第一


一九八七年，关中公司突然接到美国客户结束营业的通知，这个客户的订单量占关中公司营收的七到八成。大客户的突然倒闭导致的危机，没想到因此奠定关中重新出发的转机。关中董事长洪文照决定化被动为主动，直接到美国设装配厂开拓市场。到美国之后发现，美国厂商已经可以采用全自动设备生产传统户外烤肉炉，使成本大幅降低，工厂出货价大约是九十美元。反观关中生产的产品，成本就不止九十美元，无法和美国当地的户外烤肉炉厂商竞争。洪文照于是避开大量生产的低价位产品，改走中高价位路线（最高可达一千五百美元），将户外烤肉炉外型美化，并增加煎、煮、炒功能，重新定位为「户外厨具」。


转型为「户外厨具」的定位，关中所生产的，已不是一般人印象中简单的烤肉架上加一个黑黑丑丑的锅盖，而是如不锈钢厨具般的整体设计，有些烤肉炉甚至还配备有流理台，调整炉火的塑胶旋转开关也做成像不锈钢的感觉。


关中初到美国时，一个小装配厂，请十来个墨西哥人做组装，再找美国人跑业务，透过经销商，将产品卖到美国的炉具和瓦斯专卖店。「那时候在美国没有人认识我们，只有小店敢买我们的产品。」总经理高瑞兴道出当年开拓市场的辛酸。


当时为了积极争取进入美国的连锁卖场如威名百货（Wal-mart）销售，可谓费尽心思，有一次，好不容易透过关系连络到连锁卖场的采购人员，特别从台湾搭飞机飘洋过海前往简报关中的产品，但是，当时这种中高价位的烤肉炉尚未为消费者接受，洪文照坐下不到十分钟，就被请出来了，产品目录也被卖场的小采购人员丢进垃圾桶。


在美国经过前五年没有知名度的惨淡经营，一九九七年是关中的转捩点。美国最大的威名百货采购人员在专卖店购买关中的户外厨具后，觉得很好用，竟主动连络关中，并下一万台订单，在威名百货旗下的Sam's

Club连锁店销售。这一万台订单，使关中公司当年度总销售量一口气成长一倍。


之后，希尔思连锁百货公司（Sears）也找上关中，如今，Sam's Club和希尔思的订单量占关中公司营收比例已高达六成。去年，关中五十万台的年产量，在美国户外瓦斯炉具市占率六％，跃居第三名（编按：第一名是走中低价路线的Char

Broil，数量占有率达六○％）。


十五年前，洪文照选择继续在户外瓦斯炉具这个冷门的市场坚持走下去的同时，成霖企业董事长欧阳明也选择进入「水龙头」这个小池塘。


‧ 专注


学习关键技术，只做水龙头


垂直整合，成霖做到亚洲最大


一九七五年，欧阳明靠家里给的一百万元创业，做起杂货贸易，项目包括木门、脚踏车、甚至香皂、水龙头、泻剂等五花八门。不过，后来欧阳明开始体会到卖的东西太杂，「没有一样很强，没有办法和别人拚」欧阳明说。但这么多商品，到底要做哪一样？当时台湾开始有单一把手可调冷热的水龙头，相对于过去冷热水各一个把手，这是新产品。当时欧阳明的贸易公司年营收约新台币二亿四千万元，其中水龙头年营收占公司营业额比例不到六分之一。但看好水龙头新产品市场潜力，他还是决定只专卖水龙头。不过，这意味他必须舍掉过去很多客户。他一一打Telex告诉所有客人，将来成霖只卖水龙头，而且，保证可以服务得很好，「打完所有Telex，看着带子转动，我知道，创业十年来累积的很多生意，就随着这些带子消逝了。」


转型专卖水龙头的第一年，因为客户订单移转，业绩下滑五成。但欧阳明仍认为自己选择的路是正确的。成霖从小鱼变大鱼的关键是欧阳明整合上游制造和下游销售的策略。他的想法是，在水龙头市场上，从工厂制造到消费者过程，成霖所能掌握的范围越大越安全，因为，「只有成为某一个产品的专家，才能在市场上立足。」过去成霖是贸易商，只是买卖角色，其实是很不安全的，唯有不断增加自己在从原料到成品所占的分量，才能确保自己在市场的举足轻重。


掌握关键技术，的确是小池塘里的小鱼长成大鱼的重要原因。但背后更重要的基础则是学习力与累积知识的能力。


一九八六年，成霖独资设工厂，从贸易跨足做制造，「当时我们没有技术，业界都认为我们不可能做起来。」成霖企业副总经理颜国基说。但不是技术出身的欧阳明反而能敞开心胸学习，除了技术，更引进生产管理，一九八七年刚到公司的颜国基印象深刻的说：「我们只是一家十个人的小工厂，但是，老板愿意一天花七千元请顾问，从头架构公司的组织和部门，因为欧阳明认为「没有生产就无法掌握关键技术」。


制造水龙头从原料到铸造、锻造、弯管、焊接、抛光、电镀、塑胶成型，都是需要人工。一九九二年，成霖在大陆设厂，利用大陆的低人工成本垂直整合水龙头所有制程，位于深圳的工厂，甚至包括铜翻砂和模具制造，「我们累积很多技术者的知识。」颜国基说，请人教导之后，成霖将这些技术标准化，让每个人都可以做。


此外，成霖还想办法技术升级，例如，传统的水龙头的焊接是用氧气，但这种方式让工人觉得太热，于是，成霖学会焊接技术之后，进一步将高周波焊接方式用在水龙头业，再把这些技术回馈给过去教成霖技术的工厂。如今，每天生产两万个水龙头的成霖，已是亚洲最大水龙头厂商。欧阳明的下一个目标是赶上美国知名的Delta、ＭＯＥＮ，这两家厂商各占有美国三分之一市场，年产量各是成霖的二．五倍。


位于台中工业区内，生产气动打钉机的钻全实业，也是一家能高度累积知识力的厂商。钻全坚持不到大陆发展。「我们的直接人工成本占营收比不到四％，到大陆也省不了多少，反而是Made

in China（中国制造）的价格在美国市场上，就是比Made in Taiwan（台湾制造）的价格低两成。」钻全实业董事长赖明达一语道出不外移的理由。赖明达以小钉枪为例，「我们卖三十美元，大陆有人卖八美元，但是美国人还是买我们的。」


‧ 升级


长期掌握技术，走向高品质


钻全气动打钉机全球市占率一四％


赖明达很确定，钻全要做大陆业者做不到的品质。两年前，他为了掌握关键技术，把过去外包的制程包括压铸、涂装、加工、热处理等陆续收回。以锌压铸为例，钻全是门外汉，但赖明达仔细研究后，发现传统压铸厂靠老师傅的经验，在国外，早就可以透过电脑程式控制压铸技术，因此，采购精密的设备，配合模流分析（分析金属水喷出后的分布状况），就可以掌握这项技术。


过去钻全将压铸工作外包，良率是八五％，钻全收回自行做压铸初期，良率降为八○％。经过不断改进，如今良率已达到九五％，比过去还高。不只如此，过去压铸外包时，每年要付给压铸厂一亿一千万元到二千万元，自行压铸的成本较过去降低一五％。


过去热处理制程外包，一年的费用不过二、三千万元，但钻全为了自己做热处理，买下一亿元的设备。花高价买设备的主要理由，是可以自行掌控这一切状况。此举让钻全的钻针寿命，从原来的二、三十万次，提升到五十万次以上。


目前钻全的卷钉枪，钻针使用次数还可以超过一百万次，但和国际最顶尖厂商还有距离，日本有上百年历史的Max，可以做出三百万次的产品，赖明达说：「品质是无止境的要求，传统产业不走高品质就game

over，唯一能做的是不断提升自己，甚至要超越美日。」


经过不断的自我提升，钻全的营业额快速成长。一九九五年的营收只有四亿元，到去年营收已达二十一亿五千万元规模，七年间成长四倍。气动打钉机是典型的小池塘，全世界的市场规模也不过是新台币一百五十亿元，钻全就占了一四％。而虽然投注大成本提升品质，钻全毛利率也因此而增加，钻全财务报表上，从过去的三成，提升到去年的四一％。


从一九九八年起，由钻全生产、挂着porter cable（美国知名电动工具业者）品牌的气动打钉机，已跃升为北美市场第一品牌，掌握关键技术也让钻全完全不怕有朝一日porter

cable「变心」转移订单，赖明达信心十足的表示，「这些年来双方合作开发的机种有二、三十种，牵涉的零件高达三千种，porter cable要是找别人做，光是开模的钱就要花好几亿元划不来。而且，专利是我们的！」


‧ 行销


找来外国人做设计


乔山挤进美国市场前五名


做运动器材的乔山健康科技是另外一个小池塘做大鱼的案例。乔山董事长罗昆泉在一九七五年创业做哑铃代工，才五年时间，被大陆便宜产品取代，一年内，生意跑掉一半。于是，一九八○年，罗昆泉改走需要研发设计的ＯＤＭ方式，但ＯＤＭ到一九九五年时，也遇到瓶颈，不但年营业额过不了四亿元的关卡，且利润越来越少。罗昆泉发现，乔山能生产，但欠缺行销能力，于是，他决定自创品牌，打入美国专卖店通路。


罗昆泉认为乔山在美国市场打出自有品牌，主要是坚持不走威名百货这种大卖场通路的策略正确，「大卖场以价格为考量，根本无法建立品牌，而且利润太微薄。」去年，乔山再以「Matrix」品牌抢进健身俱乐部通路，这个品牌已经被有六百家分店的Bally健身俱乐部列入采购名单内。罗昆泉以乔山自创的Johnson品牌和由外国人整体设计的Matrix跑步机为例，乔山自创品牌的跑步机虽然便宜又坚固，但老外就是不喜欢，反观Matrix，漂亮气派的设计，能讨美国消费者喜爱，「成本差不了多少，但是售价差三倍。」因此，乔山如今采美国设计外型、台湾设计主要零件、在大陆制造的国际分工方式。


自己研发设计并自创品牌策略，让乔山年营收在六年内成长六倍，从当年无法突破的四亿元，到去年已达二十九亿元，去年挤进美国运动器材市场的前五名。


‧ 服务


明安一年多花一千万元薪水


换来十七亿元营收


这群「小池塘的大鱼」，以领先市场的技术配合敏锐的市场嗅觉，攫取商机。位于高雄小港的明安国际董事长郑锡坤为了更快速掌握市场资讯，四年前在美国当地设资讯中心，请专人在当地搜集高尔夫球选手的比赛资料，以及这些选手使用的球杆，并到小卖店搜集资讯，了解哪些高尔夫球杆在市场上反应最好，将这些讯息每个月汇报给台湾。


一九九九年时，美国Taylor Made高尔夫球公司派人前来台湾找合作厂商，当时Taylor Made还只是一家年营收三亿五千万元（约新台币一百二十亿元）的中小型客户，但郑锡坤却答应Taylor

Made的要求，为Taylor Made设立一个设计、业务到样品制作、制程管理专属的服务团队。如此一来，郑锡坤要多找十五个人，一年要多一千万元的薪水，郑锡坤敢压宝的原因是，他从国外资讯搜集中心提供的资料发现，专业选手中，已有三成使用Taylor

Made的球杆，因而看好Taylor Made未来潜力。合作之后，Taylor Made业绩快速成长将近一倍，两年间，下给明安的订单从新台币七亿元成长为十七亿元（二○○二年），占明安公司去年营收比例近五成。如今回想，郑锡坤觉得，每年多一千万元的人事支出太划算了。


畅销书《追求卓越》作者之一汤姆．彼得斯（Tom Peters）在《解放型管理》一书中，也曾以「强大的小鱼」形容德国的中小企业，这些企业有人专生产烘焙可可豆机器而占有全球七成市场，有人生产电影摄影师使用的高科技椅子占有欧洲五成市场。他们成功的原因，除了专精于技术革新，更重要的是，随时能掌握客户的需求。


这些企业难道从来没有想「游」到「大池塘」？成霖企业逐渐壮大之后，一直有人找欧阳明投资电子业，「我们就是不敢，因为看到太多转投资失败案例了！我们也很戒慎恐惧！」颜国基说，十五年前，国内较具规模的水龙头厂商有四家，但有两家业者因为他们没有做生产技术的垂直整合，也没有掌握国外销售通路，早已消失在市场上。


明安也曾想过多角化，一九九○年间开始利用碳纤维生产脚踏车，后来郑锡坤认为应该将资源集中在高尔夫球具制造上，因此，脚踏车占营收比重一直不超过一成，「现在想起来，这样的策略是正确的。」郑锡坤表示。


国内高尔夫球头产业，在一九八五年到一九九○年间达到最高峰，有七、八十家业者，但随着供给过剩、杀价竞争，如今只剩十家，这其中，包括十年前规模最大的大宇精密。郑锡坤说，现在要拿到订单，品质和价格早已是必要条件，除此之

~，还需要速度和生产能力，过去一个新款产品可以卖三年，现在，一年就得换。业者如果没有因应这些变化调整体质，就会被淘汰。


《企业竞争优势》一书中以生产雷达侦测器的惠勒（Whistler）为例，这家公司为了追求成长，买进史丹利公司的车库开门器事业，最后因为没有专业技能而陷入困境。


而做高级雨衣的伦敦迷雾公司（London Fog）则是在一九九五年为了发展，成立一百四十家分店，与原来销售该公司产品的百货公司竞争，最后在资金成本高昂和销售疲软压力下，被迫声请破产保护。


「对专业厂商而言，任何类型的被迫成长都可能致命，专业厂商必须固守自己的专业领域，只往经过深思熟虑的方向发展。」谢斯和席素迪亚不断提出警告，小池塘里的大鱼对于成长这件事，必须更谨慎以对。