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Q1. 顾客要求你的公司缩短三个月的工期, 于是你召集各部门开会商讨. 你应该采取的动作是:
A. 把所有可能的风险都过滤一遍, 并要求各部门做好因应对策.
B. 要求各部门事前抽选出可能发生重大风险的工程和作业.
C. 要求各部门能因应发生开发上的问题.
D. 定期召开相关部门的脑力激荡会议, 找出可能问题, 做出因应对策.
Q2. 每月例行会议上, 各地区的营业部长纷纷报告营业上的瓶颈, 每个人都强调自己的问题最重要, 你应该采取的行动是:
A. 要求部下对于未达成目标的商品, 检讨目标达成的对策.
B. 要求部下捡测市场的抱怨, 并追究原因.
C. 调查竞争对手的促销活动, 做出因应.
D. 要求部下发现新组织的问题.
Q3. M公司生产硬碟的小型马达, 基本部分在日本生产, 组装作业拿到中国, 但却发生技术人员跳槽的问题, 半年前小型马达的CSX没有达到销售目标. 另一方面, 用途不同的SSX马达, 用同样的销售方法, 价格设定, 产品样式, 销售却逐步成长. 三个月前, 市场出现韩国竞争品. 下面哪个选项和CSX的销售最有关系?
A. 韩国制品
B. 公司营业力的衰退
C. CSX营业部队对于大顾客的个别设计要求, 服务不周
D. 公司整体技术水准的下降.
Q4. 某大饮料罐制造厂发生大顾客指责一批啤酒罐有变色问题, 这一批啤酒罐除了供应大顾客A, 也供应其对手大厂B, 你该采取的行动是:
A. 将所有该批货的产品, 从市场回收.
B. 彻底分析该批货.
C. 确认B厂对批货中有无抱怨.
D. 对顾客A表示将尽全力解决问题.
Q1.
此问题在测试主管「因应风险」的能力, (A)没有考虑风险的「重要度」, 过滤所有风险徒然浪费经营资源. (C)因为问题内容不够明确, 指令也可能不明确. (D)脑力激荡会议的目的模糊, 可能白开会.
答案是以风险重要度危机蠢, 拧定对策(B).
Q2.
面对问题时, 除了必须思考问题的重要度, 还要加上「紧急度」, 商场上紧急度和重要度都在最高顺位的是「市场的抱怨」, 因为现代一位消费者的不满抱怨?可能藉着网路爆发性的宣传每个角落, 所以答案是(B)
Q3.
逻辑思考需要的能力是「发现真正原因的能力」, 这个问题就在考验主管能否发现问题真正的原因.
没达成营业目标的问题, 从半年前就有, 在韩国产品的上是之前,
(A)不对. 另一个产品SSX用同样的销售方法逐步成长,
(B)也不对. 同样的
(D)的说法也不正确.
答案是(C), 和问题内容的叙述没有矛盾.
Q4.
此问题在考验主管「比较」的能力. 如果在开发阶段的试验品中, 不会比较的上司可能埋头在失败中, 要求部下「调查所有可能的原因」, 相反地, 真有比较能力的上司, 会要求部下分析失败和成功的差异, 找到真正的原因.
答案是(C), 先了解出货给B大厂的同一批货有没有同样的问题, 如果有, 可能同一批货都有问题. 不先做这个动作就下令回收所有产品, 会浪费经营资源.
(B)集中出现问题的产品, 可能拖延发现真正原因的时间.
(D)的宣示行动, 只是暴露做为主管的无能.
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