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天哪！我的部属是坏坏世代？
解答管理7年级的难题
文／吴韵仪
2004年7月 Cheers杂志
张教华 味全公司乳品事业部资深协理
「主管的思考要从指导、为他好的角度出发。要让部属了解，自己是为了他好才跟他沟通，是希望帮助他，否则根本不用跟他说。我相信即使是非常自我的人，慢慢沟通，他也会调整。」
我的部门里有几位刚出校门的年轻部属，他们虽然聪明、有创意，但是却经常提出一些我没有想过的质疑、挑战我认为理所当然的事情。「为什么我要照你的方法做事？不是要创新吗？」「为什么不可以请假？」「为什么要那么辛苦工作？我要的是平衡的生活。」
「为什么？」「为什么？」「为什么？」我到底该怎么回答？
最近刚踏入职场的7年级与过去的世代有什么不同？
近年新进的年轻同事绝大多数有硕士学位，知识水准很不错，但是做事的成熟度与稳定度比以前差一点。与过去比起来，现在年轻人的工作热情与使命感比较低，而且对于快速学习、成长的动力也不高，对于未来发展的方向感也较不明确。因为这些工作态度的不同，主管就会遇到以前没有的状况。
这些不同的工作态度对主管会造成什么困扰？
举例来说，面试时有些年轻的应征者会问，「周末要不要加班？」我会告诉他，自己的工作就是要自己处理完，处理不完就应该要加班，不管你什么时候做完，到时间就是要交出来。这是工作的基本观念。我认为主管应该在一开始就灌输他们工作的基本观念与规范，并且要时常沟通，沟通久了，大家有了互信，问题就不大。
主管要如何建立互信？
主管最基本就是要做到以诚待人，第二对部属要关怀、打开胸襟、要尊重他们的想法，让他们觉得你是非常重视他的、跟着你就对了，他就会有归属感。
在这样的基础上就容易建立互信关系，双方沟通的敌意才会降低，他们对你所讲的工作价值与规范的接受度才会提高，否则彼此的摩擦就会很多。如果主管只是拿职位权力压着别人做事，是没有效果的。
我对部属除了在开会中指导，也经常在下班时找他们聊天。主管最主要的工作只有两项，一个是帮部属解决困难，一个是培养部属、让他快速成长。所以，我找年轻同事聊天时都先询问他最近是否有什么困难？先了解他，再谈我对他的要求、他在目前工作上有什么不足，然后再谈未来他要如何达到他的职涯目标，我能帮他做什么？他自己要做什么？这些都是在很平和、轻松的聊天状态下谈。几次之后彼此互动就会很好。
主管最好一定要先听部属讲，尽量让他先一吐为快，他就会卸下心防，主管再一一指导，说如果换成我是你的话会怎么思考。不要自己骂完就走了，那沟通绝对失败。
现在有些年轻人认为工作差不多就好，生活也很重要。但是主管有整体成长的压力，要每个人都不断进步。怎么办？
首先，我会坦白告诉他，很多时候职涯的过程会影响到生命的过程，他要如何让生命有成就感？有很多期待？如果他不想培养个人的实力，那他未来的路想要怎么走？职涯的路走不好，生命的路就会不够稳定。
第二，我会告诉他职场是很现实的，不进步就要被淘汰，即使在过去比较重伦理、有温情的传统产业也是如此，也需要展现自己的实力。一个人如果没有实力，很多机会来了，主管连想帮也帮不了。他有思考过被淘汰后的困境吗？
现在有些年轻人会直接表达出工作时间太长、抱怨工作太重。主管该如何处理？
我要如何让部属觉得我是重视他的、有成就感。上班最好是努力工作、快乐工作、聪明工作。如果乐在工作，抱怨机会就很低。所以重点就是主管如何让部属乐在工作，让他觉得自己是受重视的，他就会有成就感。
年轻部属刚进组织难免要从小事做起，要如何让他们乐在工作、有成就感？
成就感需要主管引导，要告诉他工作的意义在哪里。
年轻人到新的环境，一切都不熟悉，要从基础做起，但是我会告诉他们，基本工作都是学问。举例来说，我请年轻部属搜集量化资料，会告诉他目的不是为了交给我，而是要他熟悉数字、发觉变化，帮助他未来确实掌握自己的工作。他能够快速熟悉环境、掌握变化，才能得到更多的授权、发挥更大的潜力。这样训练他，他就会有成就感、归属感，才有可能乐在工作。
很多年轻人说想要自我发挥，那是他不了解授权是相对的。理论与实务的差距很大，我要先相信他的实力、工作才会授权。
许多主管认为现在的年轻部属比较喜欢请假，虽然不是大问题，但是经常出现就是个困扰。该如何处理比较适当？
请假没关系，每个人都会碰到事情，难免需要请假。但是前提是他如何思考请假的问题？偶尔请假主管不会在意，如果请假成常态，那就是他对请假与工作有判断的偏差，恐怕是无法融入团体、或无法融入工作，可能是工作环境或是主管的问题。部属如果无法乐在工作，对工作就不会有多少期待，他的心自然就会想到别的地方。
主管还是需要适时教导工作的纪律与规范。对于经常迟到的人，我会问他有什么理由，如果理由合理，就没问题。要让他们想，这是个团队，既然是来工作，就要遵守团队基本的纪律、规范，既然是团队的一份子，就应该融入团队。
主管的思考很重要，带人要从教育、指导、为他好的思考角度出发。要让他了解，在团队中有时候是要牺牲一点，不只是为团队，也是为个人好。主管为了他好才跟他沟通，否则根本不用跟他说。部属难免思考还不够严谨、不够深，做主管是希望帮助他，不得不替他思考这些事情。我相信即使是非常自我的人，慢慢沟通他也会调整。
但是，如果沟通了很多次都没有改变，处理的方式就不同了，如果他还是无法融入团队，就没有办法，甚至需要请他离开。人都有选择的权利，主管有、部属也有。
年轻人重视创意，经常提出为什么不可以改为用他的方法做事的问题。主管要如何回应才不会让他们觉得是在抹煞创意？
什么叫做创意？创意不是胡思乱想，创意是有策略基础的。例如，广告的创意就是把策略包装得能够说服消费者，让策略在创意的运作下能够极大化。部属有创意当然好，但是他要告诉我他的策略思考是什么、哪里得来的？创意不是漫天乱想，创意都有原点。如果部属能够告诉我，从策略上来看，这个创意哪里好？策略的核心在哪里？并且证明确实如此，他就可以做。他不只要说服我，还要说服跟他一起工作的人。
主管是累积很多经验的，有时候可以举出很多个案，让部属了解他的想法是否与过去很多失败的案例犯同样的错误、自己醒悟可能的漏洞。大家都喜欢工作有所得、有所期待、能够发挥、能够成长。
现在有很多跨部门的协调，部属有时候沟通不良造成困扰。主管该如何教导？
我的做法通常是在跨部门沟通结束之后，私下把部属找来，告诉他，原来他非常好的构想，就因为自己的稳定度不够、情绪起伏太大，最后没有好结果。今天如果我是你的话，我会换另外一种方式处理。人与人相处的基本条件就是彼此尊重，如果不尊重别人、别人也不会尊重你，沟通绝对不顺畅。处事沈稳需要慢慢训练。
我告诉部属，与别人沟通时，第一要讲出自己的看法，第二沟通时的肢体语言与口吻要非常平和，第三则是内心深处要保持自己坚定的看法。我也会做给部属看。
许多5年级的主管都是使命必达型，再高的目标也拼命达到。但是他们总觉得7年级的部属再也不愿意这样拼命、付出。有什么比较有效的激励方式吗？
有些年轻人物质性比较强，要告诉他在这个环境下可以学到什么、成长到什么程度、未来慢慢可以走到哪个位置。要给部属期待，让他知道他这样做是有代价的，让他有强烈的投入、产出的感觉。
做主管的应该照顾部属，要帮部属争取他应该得到的东西。高阶主管比较少接触基层员工，中阶主管就要努力找机会告诉自己的主管，部属多优秀，要在很多场合找机会推荐自己的部属，说服高阶主管让部属得到他投入应该有的结果。
其实老板的眼睛都是雪亮的，如果部属真的很有能力，只要把业绩摊开看，老板早就看见了。不能天天叫部属拼命再拼命，但是别人得到回报他却什么也没有，这样的主管不会有影响力。
主管不能太自私，如果踩着别人往上走，人永远带不起来。不是主管要部属走，就是部属自己走。
沟通其实是双向的。在7年级与主管沟通上，你有什么建议？
我跟很多部属说过，大家可以对事争论，但是对主管要有尊重的心态。我们毕竟还是中国人，心里还是有伦理，要在尊重的前提下沟通。尊重不是空泛的形容词，要是内心深处真的尊重，如果只是表面敷衍，久了大家都看得出来。如果心存不尊重，就容易发生冲突。其实大家都是人，冲突之后难免有心结，一旦有了心结，就很难抹平。
如果主管一开始不同意部属的看法，部属心里也不必有很大的情绪起伏，不妨回头想想自己为什么这一次没有办法说服主管？下次要换什么角度说服？
此外，部属沟通时要注意语言与动作要平和、稳定，说话有调理，否则原来很好的建议，就因为态度不佳而让主管听不下去，很可惜。人就怕不沟通，鸿沟就愈来愈大。
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