跟著聯電錢進股市
文．陳君樺
近年聯電以精準的投資眼光，用亮麗的業外獲利，彌補本業營收的低迷。
聯電的投資特色，是周轉率高、賺多賠少、投報率2到3成，非常適合跟進。
無怪乎外資分析師要說：「投資才是聯電的本業，晶圓代工只是副業。」
聯電不太可能超過台積電了」幾乎已成為外界對於晶圓雙雄的普遍看法，「但是，就算能超過，又怎樣？」前交通大學校長張俊彥反問。
的確，對於排名老二的聯電來說，目前努力的目標，除了拉近與台積電本業上的差距之外，耕耘多時的眾多轉投資，能否幫助聯電另闢蹊徑，更是重點所在；至於營收規模的差距，早已不重要。
將「晶圓代工」比喻為台灣這20多年來的重要經濟命脈，並不為過。然而，從2000年開始進行研發的0.13微米製程，成為拉開台積電與聯電差距的關鍵，由於台積電自行研發0.13微米成功，聯電則選擇壓寶IBM，卻合作不順利，使得聯電在0.13微米先進製程上落後台積電將近1年。
這1年的差距，足以使大客戶轉單、拉大晶圓雙雄的獲利差距；更重要的是，迫使聯電不得不加速轉向集團化的轉投資布局。可以發現：不論是純粹財務投資也好、策略投資也罷，聯電集團近年來的布局既多且廣，你可以不喜歡聯電的做法，卻無法否認聯電在操作上的靈活與績效。
以創投為本業？
「聯電的本業是什麼？」如此提問，恐怕有些失禮；但事實上，觀察聯電近年來的獲利結構，業外獲利貢獻遠超出本業淨利（圖1），甚至於，在景氣低迷、產能利用率不佳的時候，聯電的獲利還得靠業外苦撐，其中，最亮麗的業外收益，來自「聯家軍」；業外收益超出本業淨利，早已是不爭的事實。
另一方面，聯電所成立的投資公司，如百分百持股的弘鼎創投、宏誠創投，以及聯電董事會中的諧永投資、迅捷投資，這些眾多的投資公司與複雜的持股關係，不僅令投資人摸不著聯電的布局，再加上這些投資公司多由曹興誠掛名董事長，對比曹興誠一步步辭掉聯電與旗下IC設計公司的董事長，曹興誠事業重心的轉移趨勢，不言可喻。
能存活 才是王道
正因上述兩點，才會使得外資分析師忍不住說「投資才是聯電的本業，晶圓代工只是副業」，更犀利地指出「Fab（晶圓廠）只不過是聯電拿來做投資的工具而已」。本業也好、副業也好，在商場上，能存活，才是王道；在投資上，能獲利，才是關鍵。
2006年1月9日，趕在和艦案遭起訴前，聯電集團改由原執行長胡國強擔任董事長兼執行長，曹興誠與宣明智僅分別掛名聯電榮譽董事長、聯電榮譽副董事長；也從那時開始，加快了切割聯電本業與非核心資產的速度。至於如何進行切割，聯電集團眾多的投資公司則分別扮演不同角色。
大抵上，與本業相關的投資，由聯電出手，如茂德、頎邦；轉投資IC設計則多由宏誠創投負責，如繪展、詠發；財務投資則以弘鼎創投居多，如大同。
聯電 轉型集團營運中心
2004年12月30日，聯電集團的華宸宣布與金凸塊封測廠頎邦換股合併，換股比例為1股頎邦換3.8股華宸，合併後聯電成為頎邦大股東，而且合併後聯電仍持續加碼頎邦，只進不出。
未達經濟規模的華宸，原先毛利表現並不佳，而技術、獲利皆穩定的頎邦，則積極尋覓合併對象，以求擴大規模；只是，華宸與頎邦的合併，前後磨了1年多，更有業者以「出身貧窮的青年追求大家閨秀」，來形容這場合併案。
一開始，由宣明智與頎邦董事長吳非艱談合併事宜，但一方面由於當時封測景氣尚佳，加上換股比例未達共識，雙方雖然論及婚嫁，卻還想再考慮，使合併案因而停擺近1年；直到2004年12月，改由當時的華宸董事長洪嘉聰出馬，重新評估合併可能性，有了上一次的談判作為基礎，這一回，只談10分鐘就敲定了！
同樣採換股方式合併的，還有元砷與晶電的合併案。
聯電投資LED的起點是聯銓光電，2005年初，聯銓先與元砷合併，由洪嘉聰擔任「新元砷」董事長；與此呼應的，則是晶電與國聯合併成「新晶電」。當時，同為上游晶粒廠的新元砷與新晶電，各自的整併進度一直受到外界關注，因為，當新晶電合併效益逐漸顯現時，新元砷卻始 ..
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