图 1. 顶新的10年总经理计划，瞄准的正是台湾高阶人才。
康师傅10年养成14个台干总经理尽管中国人才急起直追，然而台湾人的忠诚与廉洁度仍是企业看重的关键优势。
出了天津机场，车子在津滨高速公路上飞快行驶，目的地是位于天津经济技术开发区第一大街34号的「格林园」。这里不仅是康师傅控股旗下156名台籍干部长年扎营作战的秘密基地，距离顶新集团总部所在的第三大街，更仅仅不到10分钟的车程。
2002年，第一碗康师傅方便面回台上市，「康师傅」这个深耕大陆市场多年的台资企业，第一次在台湾消费者心中留下深刻印记。相隔7年，顶新集团今年7月再次展现大手笔，买下台北101大楼近3成的股权，声势在两岸达到如日中天。
光是康师傅控股，旗下就有4万8千名员工，今年上半年刚出炉税后纯益更高达台币82亿元。红火归红火，台湾人对于这个卖油起家的庞大集团，总是觉得既遥远又神秘，更别说是了解它布局两岸的人才策略。
《Cheers》杂志首度深入顶新集团总部、与康师傅控股台干宿舍「格林园」，近距离观察康师傅控股在两岸人才布局最新策略。
10年总经理计划去年康师傅大举回台招募「储备总经理」一职，称为「高阶领袖储备计划」，预计花10年时间，培养出至少14名事业群总经理。
然而随着大陆境内年轻人才的崛起，人事高层不讳言，对于这项「10年总经理」计划，也不断随情势调整评估。台湾高阶人才前进大陆之路，有前景，但也充满挑战与变数。
不论是走在顶新集团总部，或是「格林园」五星级的台干宿舍区，其实都不难感受到，这一群平均35～40岁，被称为「境外干部」的年轻台干身上背负的期待和高压。
正值晚餐时间，格林园内中餐厅，每天提供多道充满台湾家乡味的伙食，刚下班的台干三三两两走进用餐，更多的是匆忙打包完晚餐，就急着回到高级单身宿舍继续未完的公事。
除了白天工作，下班后回到格林园照样得面对走3步遇到同事、走5步遇到主管这种无形的工作压力，甚至连康师傅控股董事长魏应州，也住在宿舍区的独栋洋房内。
总裁室人力资源部协理周海波贴切地描述，在这里工作没有所谓「朝九晚五」，都是「7-11」，表面是8点上班，5点下班，但大家都会继续工作。尤其格林园就在总部旁边，每个人都得「随时应召」。
这样的拼命并非没有道理，因为这一群年轻台干不只是必须快速适应大陆文化、大规模市场战，融入康师傅讲求快速效率和超强执行力的企业文化。在专业能力的考验之外，还必须面对同侪台干以及大陆年轻干部崛起的双重压力。
饮品事业群人资本部资深协理吴之炜指出：「人才战场在康师傅内部，已经变成多元化，年轻台籍干部慢慢要担任起经营管理高层的责任，否则就会有『阶段性』任务。」
如果一个总经理平均花10年时间培养，事业群总经理大多年龄在45岁以上，那么目前这些30多岁的「境外干部」，自然就是最具有“High Potential”的一群人。
总裁室幕僚长兼董事长室主管柯元达表示，依照现有规模来看，共有14个事业群总经理的职缺，「10年后，一定是成倍数，搞不好是一个省一个公司啊！」
陆干能力成长快，台干忠诚度高换句话说，站在通往储备总经理的起跑线上，不论是境内或境外干部，竞争的态势只会越来越明显。
柯元达更挑明说，康师傅做方便面17年，境内干部20多岁进来，现在也才40几岁，「他们跟现在40岁左右的境外干部就要PK啦，不管是境内境外，谁有能力谁上去。」
方便食品事业群人资本部副总经理侯明顺举例，方便面在全中国有7大生产区，7个总厂长，其中5位是大陆干部，只有2个是台湾干部，「同样层级的大陆干部，能力已经不输台湾人。」
大陆人才的成长速度看似惊人，然而以忠诚度、勤劳度，尤其是廉洁度，台湾人才还是略胜一筹。目前事业群总经理仍是清一色台湾人，但10年后会怎样，谁也不敢说。
台湾大学财务金融学系毕业，过去曾在雀巢等外商公司从事行销工作，方便食品事业群企划本部市场研究组协理刘国伟认为：「台干的优势至少在3、5年还无法取代。」
到天津工作2年多，以他从事的市场研究工作，他认为自己与陆籍同事的关系，还是比较像过去「在台湾找一个美国人来教他们的概念」。
既然如此，什么样条件的台湾年轻人有机会搭上这班列车，成为康师傅储备总经理人选？什么样的优秀人才，可以站上这个超级PK擂台？
3要素：产业、专业、大陆经验侯明顺表示，寻找台湾境外干部3原则：1是产业、2是专业、3是大陆经验。
首先最好具有快速消费品产业背景，像是洗发精、沐浴乳、咖啡都是，以饮品来说，有直接饮料的经验最好。
第2是专业，好比人资，必须有完整的人资经验；做企划，就要有专业的市场企划经验。第3是大陆经验，台湾人才一般比较欠缺这块，因此他们的寻才管道，一种是直接从台湾找过去有大陆经验的人才，或是从大陆寻找在当地工作的台湾人。
然而就算完全符合以上3项选才标准，并不代表在大陆市场的大规模市场战中，就能百分之百存活。
柯元达说：「就算在台湾做行销出身，来这里也要重新学。我们的量真的很大，光是站在生产线看饮料在那里转转转，看久了就会头晕，1小时可以转43,200瓶。」
吴之炜也表示，在这里必须做到「产销分工、专业专精」，分工很细，不像在台湾是一人身兼数职，几个人就搞定。
看待自身与陆干的优劣势，拥有多年在食品饮料本业工作经验的饮品事业群品保中心经理黄仁皇表示，台干的务实态度仍是一大优势，以品管工作来说，「QC7大手法」是最基本的概念，但真的要大陆干部落实去做，不见得会按部就班，可能只是卖弄小聪明。
适应期拉长，降低阵亡率为了协助「境外干部」克服不熟悉康师傅文化、大陆经验的不足，顶新对台干的「适应期」也拉长到半年至1年，不同于以往一报到就得立刻上战场，希望降低过高的「阵亡率」。
台干驻守大陆最高峰，曾多达300多名，过程中，有些人因为不适应，或家庭因素回去，也有些另有职涯发展计划，境外干部人数一直在变动中，一路汰弱留强，慢慢累积出康师傅现有的台干规模。
一般而言，事业群的高阶储备干部，首先会先做一段时间营业部主管的副手，或是副总裁的特助，培训期长达1年。
侯明顺表示，对台干的境外新训分为两部份：首先由人资部门安排在事业群底下8个功能部门，进行半年左右训练；此外，要实际到生产线上「实习」，例如到生产车间，去看面到底怎么生产，产品品质标准是什么。比较像是OJT（on job training），丢专案给他们。遇到问题，让他们尝试去了解，提出改善方案。
柯元达表示，康师傅不见得要找最“smart”的人，况且产业特性也不适合，「大概75～90分左右的人才最适当。」
他解释，食品业发展很稳健，但另一面它就像是「乞丐生意」，一瓶矿泉水在这里卖人民币1元，出厂才5毛钱，太smart的人进来也不见得待得住。
相对于对台干的「上线实作」训练，具高度潜力的本地干部，人资部门同样给予集训，进行境内人才的深化。
今年7月底开始，人资部门规画一个「200专案」，针对处长级以上150名当地干部，为期一年约200小时的品德教育以及管理、领导的训练。「这些跟我们走过10多年的当地干部，他们的功力也都很深了，除了实务，还有一些管理思维，要透过训练把他们塑造起来，5年、10年后他们也能升上更高阶干部，」 吴之炜说。
此外，顶新也大举采用当地大学毕业生，从零开始，融入企业文化。周海波表示：「我们不见得要回台湾招聘，现在的校园招聘绝对是用当地人，招收重点本科也就是相当于台湾国立大学的毕业生。」
从小在美国求学长大，过去在美国有10年科技业工作经验，方便食品事业群生产本部生产技术部协理梁正艺观察，台干专业能力再强，很多时候还是会有「文化适应」的问题，好比对外沟通时，大陆人再怎样说话，肯定比台干「更到位」。等他们专业能力、整体价值链的思维逻辑慢慢追上来，和台干的差距就会更缩小。
严格管理下，增加柔性诉求在董事长魏应州的领导下，康师傅早期给人的印象是军事化管理、阳刚气息很重，为了改变这种刻板印象，近几年，开始对台干和眷属加入柔性诉求。
以康师傅特有的「家庭访问」制度为例，早期董事长要求针对境外干部实施家庭访问，通常在招募面谈通过以后，到总部报到之前，由台北的人资主管进行家访。
家庭访问的目的，主要在了解家庭成员或配偶支不支持，因为之前曾经发生过报到不到1星期，就回台湾的失败例子。
同时，来到总部作战的都是「将」，要统帅很多人，透过与家人的互动，也能判断他的「将才特质」，家里大小事是不是由他决策，他说了算。
周海波表示，针对单身赴任的台干，顶新一年提供一次由公司付费的眷属探亲机会，针对单身赴任的台干，康师傅一年除给予本人4张台湾大陆往返机票外，另还提供1张由公司付费的眷属探亲机票。此外，携眷者一年也给予全家每人2张的往返机票。在家属抵达当天，房间内一定摆好一大束花、一大篮水果和一张感谢卡。「不是像外界看我们的很霸气，在软性文化的部份，我们也做得很温馨。」
毋庸置疑，未来10年台湾与世界各国人才决战的主战场不是欧美，而是在中国大陆。从康师傅内部人才的多元竞争，便可略窥一二。
正如同康师傅几位高阶主管所提醒，大陆就业市场，对台湾年轻人来说，正是将自己培养成「类国际性的管理人才」最好的练兵场，登上这班列车虽然辛苦，但也同时将自己推向国际、推向自我挑战的巅峰，未来肯定会值回票价！
文／李筑音 图／罗健
2009年9月 Cheers杂志Masterkong 给你这个机会，就看你能不能适应啰！ 
